วิธีตัดสินใจที่ถูกต้องภายใต้ความกดดัน

ไม่มีแผนงานในการรับมือกับโควิด-19 แต่ถึงแม้เราจะไม่รู้ว่าต้องตัดสินใจอย่างไร แต่ก็มีหลักฐานว่าจะทำอย่างไรให้ดีที่สุด

ขณะที่คุณอ่านข้อความนี้ ผู้คนทั่วโลกกำลังตัดสินใจเรื่องชีวิตและความตายในการต่อสู้กับโควิด-19 ไวรัสโคโรน่า ในขณะที่ผู้ป่วยหลั่งไหลเข้ามาในโรงพยาบาล แพทย์และพยาบาลกำลังตัดสินใจว่าจะรักษาใครและอย่างไร เจ้าหน้าที่กำลังตัดสินใจว่าจะกำหนดเป้าหมายทรัพยากรที่ใด เนื่องจากระบบสุขภาพต้องดิ้นรนเพื่อรับมือกับความต้องการ นักวิทยาศาสตร์กำลังตัดสินใจว่าจะแนะนำรัฐบาลอย่างไรและควรศึกษาวิจัยแนวใด และนักการเมืองกำลังตัดสินใจว่าจะกำหนดข้อ จำกัด ใดต่อสาธารณะและจะรับมือกับผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างไร

ไวรัสนี้เป็นไวรัสชนิดใหม่และเคลื่อนที่ได้เร็ว การตัดสินใจที่ร้ายแรงที่สุดเกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่มีความไม่แน่นอนสูงและมีเวลาไม่เพียงพอ ไม่มีคู่มือสำหรับรับมือกับโควิด-19 ไม่มีกฎเกณฑ์ที่ทดลองและทดสอบแล้วสำหรับการรับมือกับการระบาดใหญ่ในระดับนี้ แม้ว่าบุคคลภายนอกไม่ควรให้คำแนะนำอย่างมั่นใจในการตัดสินใจในการตัดสินใจ แต่ก็มีหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการตัดสินใจ

แม้ว่าบุคคลภายนอกไม่ควรให้คำแนะนำอย่างมั่นใจในการตัดสินใจในการตัดสินใจ แต่ก็มีหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการตัดสินใจ

เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ ฉันได้พูดคุยกับนักจิตวิทยาที่ได้ศึกษาและร่วมมือกับผู้มีอำนาจตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่คาดเดาไม่ได้และมักเป็นอันตราย เช่น เจ้าหน้าที่ตำรวจ ผู้บังคับการทหาร เจ้าหน้าที่เผชิญเหตุฉุกเฉิน นักสำรวจขั้วโลก และนักปีนเขา

ลอเรนซ์ อลิสัน ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยานิติเวชที่มหาวิทยาลัยลิเวอร์พูล ทำงานอย่างใกล้ชิดกับตำรวจและบริการฉุกเฉินอื่นๆ มาเป็นเวลาสามทศวรรษ เขาจะให้คำแนะนำอะไรแก่ผู้ที่ผลักดันให้เข้าสู่แนวหน้าในการตัดสินใจจากการระบาดใหญ่ครั้งนี้?

“สิ่งแรกที่ฉันจะบอกพวกเขาก็คือพวกเขามีแนวโน้มที่จะประสบกับความรู้สึกสิ้นหวัง – หลงทางเล็กน้อยและไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นจากตรงไหน” เขากล่าว ในสถานการณ์ใหม่และสุดขั้ว ผู้มีอำนาจตัดสินใจอาจหงุดหงิดและโกรธเพราะรู้สึกเหมือนถูกขอให้ทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ “สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าอารมณ์เหล่านั้นเป็นเรื่องปกติ เพียงแค่ตระหนักว่าสามารถทำให้พวกเขาเครียดน้อยลงได้”

หยุดแล้วคิด

บางทีความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องเผชิญคือเมื่อต้องตัดสินใจ ทำให้พวกเขาช้าเกินไปและเหตุการณ์จะแซงหน้าคุณ เร็วเกินไปและคุณอาจเสี่ยงที่จะแสดงอาการขาดๆ หายๆ

“ในสถานการณ์ที่ตึงเครียด ผู้คนมักจะทำตัวราวกับว่าพวกเขาอยู่ภายใต้แรงกดดันด้านเวลา แม้ว่าจะไม่ได้อยู่ในสถานการณ์นั้นก็ตาม” ศาสตราจารย์เอ็มมา บาร์เร็ตต์แห่งมหาวิทยาลัยแมนเชสเตอร์ ผู้ซึ่งเชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาของสภาพแวดล้อมสุดขั้วกล่าว ดร.นาธาน สมิธ ผู้ทำงานร่วมกันของเธอเห็นด้วย: “เราได้สัมภาษณ์ผู้ที่มีประสบการณ์ในการรับมือในสภาพแวดล้อมที่รุนแรงทุกประเภท และถามพวกเขาว่าพวกเขาตัดสินใจอย่างไรเมื่อปฏิบัติการทางทหารผิดพลาดหรือมีหิมะถล่มที่ระดับความสูง เกือบทุกคนกล่าวว่าบ่อยครั้งที่คุณมีเวลามากกว่าที่คุณคิด – เวลาที่จะถอยออกมาและไตร่ตรองเพียงชั่วครู่เพื่อให้อารมณ์ของคุณไม่ได้ขับเคลื่อนการตัดสินใจ”

Barrett เล่าถึงเหตุการณ์ภัยพิบัติทางอากาศที่ Kegworth ใน ปี 1989 เมื่อเที่ยวบินโดยสารชนกับเขื่อนมอเตอร์เวย์ใน Leicestershire ในสหราชอาณาจักร หลังจากที่เห็นได้ชัดว่าเครื่องยนต์ตัวใดตัวหนึ่งในสองเครื่องทำงานผิดปกติ นักบินจึงรีบเร่งเพื่อปิดเครื่อง แต่บังเอิญดับเครื่องยนต์เพียงเครื่องเดียวที่ทำงานได้ “เขาตัดสินใจอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อสัญญาณอันตราย โดยที่จริงแล้วเขามีเวลาอีกเล็กน้อยในการพิสูจน์ว่าเครื่องยนต์ตัวใดเสีย” บาร์เร็ตต์กล่าว

ที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้คือแนวโน้มที่ผู้คนในสถานการณ์ที่มีความเครียดสูงจะเพ่งความสนใจไปที่การตัดสินใจต่อหน้าพวกเขาอย่างเคร่งครัดจนพวกเขาพลาดข้อมูลใหม่ที่สำคัญ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เรียกว่า ‘การสร้างอุโมงค์ทางปัญญา’ นักบินของแอร์ฟรานซ์ 447ซึ่งตกลงสู่มหาสมุทรแอตแลนติกในปี 2552 ถูกจับจ้องไปที่การปรับระดับปีกของเครื่องบินในช่วงที่อากาศปั่นป่วน จนเขาไม่ทันสังเกตว่าเครื่องบินกำลังขึ้นสูงชันอย่างอันตราย สิ่งนี้ทำให้เครื่องบินจนตรอกส่งไปดำน้ำ แม้ว่าระบบเตือนภัยจะส่งสัญญาณว่า ‘STALL’ นักบินไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น

‘การตัดสินใจที่แย่ที่สุดน้อยที่สุด’

นอกจากนี้ยังมีปัญหาตรงกันข้ามเมื่อผู้มีอำนาจตัดสินใจครุ่นคิดมากเกินไปและไม่ลงมือทำ อลิสันได้บัญญัติศัพท์คำว่า ‘ความเฉื่อยในการตัดสินใจ’ เพื่ออธิบายว่าผู้คนต้องเผชิญกับสิ่งกีดขวางทางจิตวิทยาอย่างไรเมื่อตัวเลือกทั้งหมดดูไม่ดี

“ปัญหาสำคัญเมื่อสิ่งต่าง ๆ ผิดพลาดอย่างรุนแรงไม่ใช่คนตัดสินใจผิด แต่อยู่ที่ว่าพวกเขาไม่ได้ทำ” เขากล่าว ตำรวจและทหารมักพบว่าตัวเองต้องเผชิญกับทางเลือกต่างๆ ที่ดูแย่ และเมื่อเป็นเช่นนี้ “เป็นเรื่องปกติที่จะไม่เลือกเลย”

ผู้มีอำนาจตัดสินใจที่ดีจะตัดสินว่าเมื่อไรจะล่าช้าออกไปอีก จะจบลงด้วยต้นทุนที่มากกว่าการตัดสินใจใดๆ ที่พวกเขาทำ

ผู้มีอำนาจตัดสินใจอาจกลายเป็นอัมพาต โดยมัวแต่คิดถึงความเสียใจที่พวกเขาจะรู้สึกหากการตัดสินใจนั้นมีผลที่น่าสยดสยอง ปฏิกิริยาทั่วไปคือการขอข้อมูลเพิ่มเติมซ้ำๆ ผ่านจุดที่ข้อมูลเพิ่มเติมสามารถช่วยให้พวกเขาเลือกได้ ผู้มีอำนาจตัดสินใจที่ดี Alison กล่าว ตัดสินว่าเมื่อไรจะเกิดความล่าช้าขึ้นอีก ท้ายที่สุดแล้วจะมีค่าใช้จ่ายมากกว่าการตัดสินใจใดๆ ที่พวกเขาทำ พวกเขามีทักษะในการใช้ ‘การตัดสินใจที่แย่ที่สุดน้อยที่สุด’ – โดยที่เขายอมรับว่า “สิ่งที่คุณทำจะผิดพลาด”

นาธาน สมิธอ้างถึงการตัดสินใจอันแสนเจ็บปวดของนักปีนเขา ไซมอน เยตส์ ดังที่เล่าไว้ในภาพยนตร์เรื่องTouching The Voidเพื่อตัดเชือกให้โจ ซิมป์สัน คู่หูปีนเขาที่บาดเจ็บ แม้ว่าเขาจะรู้ว่าซิมป์สันอาจเสียชีวิตด้วยเหตุนี้ เยทส์สรุปว่าถ้าเขาหลีกเลี่ยงการตัดสินใจ ชายทั้งสองจะต้องพินาศ (ซิมป์สันรอด)

ปกป้องทีมของคุณ

ผู้มีอำนาจตัดสินใจระดับสูงต้องเป็นแบบอย่างให้กับทีมของตน Barrett ตั้งข้อสังเกตว่าอารมณ์เชิงลบนั้นติดต่อได้เหมือนกับไวรัส “แม้ว่าคุณจะรู้สึกกระวนกระวายในตัวเอง ในฐานะผู้นำ คุณก็สามารถเป็นแบบอย่างที่คนไม่วิตกกังวลจะทำได้” บาร์เร็ตต์กล่าว

ภายใต้แรงกดดัน ผู้นำควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสภาวะทางอารมณ์ของสมาชิกในทีม สมิ ธ เล่าว่านักสำรวจเออร์เนสต์ แช็คเคิลตัน ระหว่างการหลบหนีจากแอนตาร์กติกาสังเกตว่าความสิ้นหวังที่เห็นได้ชัดที่บุคคลบางคนในทีมของเขารู้สึกได้แพร่กระจายไปยังคนอื่นๆ เขาตัดสินใจให้บุคคลเหล่านั้นแชร์เต็นท์ของเขา โดยกักกันพวกเขาจากลูกเรือที่เหลืออย่างมีประสิทธิภาพเพื่อรักษาขวัญกำลังใจ

ความกดดันอาจทำให้ความสัมพันธ์ส่วนตัวอยู่ภายใต้ความตึงเครียด และยังสามารถชักนำให้ผู้คนหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยสิ้นเชิง ในสถานการณ์วิกฤต บางครั้งความจำเป็นในการรวมตัวกันทำให้กลุ่มบรรลุข้อตกลงร่วมกันในการตัดสินใจก่อนที่จะมีการสำรวจทางเลือกอื่นๆ อย่างเต็มที่ ผู้นำควรสนับสนุนให้สมาชิกในทีมบอกพวกเขาเมื่อทำผิดและแจ้งข่าวร้ายเมื่อจำเป็น

Smith ซึ่งเคยร่วมงานกับผู้มีอำนาจตัดสินใจของ NHS สังเกตว่าในสถานการณ์ที่มีความกดดันสูง โดยทั่วไปการสื่อสารจะต้อง “สั้น เฉียบคม และชัดเจน” ในบางครั้งอาจถึงขั้นเสียดสี เขาบอกฉันว่าเจ้าหน้าที่ที่มีประสบการณ์น้อย เช่น แพทย์รุ่นเยาว์ พบว่าค่อนข้างยาก และพนักงานระดับสูงควรเตรียมตัวให้พร้อม

‘โฟกัสไปที่เป้าหมาย’

แผน การฝึกซ้อม และแนวทางเป็นสิ่งสำคัญ และระดับของการปรับตัวก็เช่นกัน อลิสันแนะนำให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ “มุ่งไปที่เป้าหมาย ไม่ใช่การตัดสินใจ”

เขายกตัวอย่างของเจ้าหน้าที่ตำรวจอเมริกัน สตีเฟน เรดเฟียร์น ซึ่งเป็นหนึ่งในคนแรกในที่เกิดเหตุที่เกิดเหตุกราดยิงในโรงภาพยนตร์ในเมืองออโรรารัฐโคโลราโดในปี 2555 เมื่อ Redfearn มาถึง เขาเห็นผู้ชมภาพยนตร์ที่ได้รับบาดเจ็บสาหัส บางคนเป็นเด็ก มันขัดกับนโยบายที่จะขนส่งผู้บาดเจ็บในรถตำรวจ แต่รถพยาบาลมีปัญหาในการไปโรงหนัง Redfearn รู้ว่าเว้นแต่เขาจะทำอะไรบางอย่าง ผู้บาดเจ็บบางคนจะตาย เขาใช้สิ่งที่เขาอธิบายในภายหลังว่าเป็นการตัดสินใจที่ “บ้าบอและนอกรีต” โดยส่งเด็กที่ได้รับบาดเจ็บในรถไปส่งโรงพยาบาลในท้องที่ สิ่งที่ Redfearn ทำคือ “กล้าหาญและสร้างสรรค์และถูกต้อง” Alison กล่าว; เขาจับตาดูเป้าหมายของการช่วยชีวิต อลิสันตั้งข้อสังเกตว่าพนักงานภาคสนามซึ่งมักจะมีข้อมูลที่ดีกว่าผู้บังคับบัญชาเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เปิดเผย ควรได้รับอำนาจในการแสดงด้นสด

Redfearn ซึ่งตอนนี้ช่วยฝึกหน่วยกู้ภัยฉุกเฉินในกรณีฉุกเฉิน ได้เปิดเผยว่าเหตุการณ์ออโรราดึงความรู้สึกที่เสียไปจากเขา ความเจ็บปวดจากการตัดสินใจของเขาในคืนนั้น – ใครจะช่วย ใครทิ้งไว้เบื้องหลัง? – ใช้เวลาหลายปีกว่าจะถดถอย เมื่อวิกฤตนี้ผ่านพ้นไป ให้พยายามระลึกไว้ว่าผู้ที่ทำการตัดสินใจที่เป็นผลสืบเนื่องมากที่สุดในนามของเราจะแบกรับภาระหนักหน่วงไปอีกนาน

หน้าแรก